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Jobs传,讲了一段乔布斯造Computer的传说

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Jobs传,讲了一段乔布斯造Computer的传说

文化重建

NeXT可以算是乔布斯的第二次创业。与头一次在苹果创业相比,乔帮主有了更多的资源,更好的工程师和更响亮的名气。最重要的是,因为吸取了苹果的教训,乔布斯在NeXT有无可争辩的话语权,不会再有外来的CEO和他明争暗斗了。

在NeXT,乔布斯刻意尝试打造一种与苹果不同的企业文化。对苹果曾经出现过的部门倾轧、产品线混乱、资源分散、人浮于事等种种弊端,乔布斯早就不耐烦了。现在,既然NeXT由他乔布斯一人说了算,那就来个彻底的制度重建,让那些弊端无从滋生。

自以为已经谙熟管理技巧,有足够资本进行管理创新的乔布斯开始在环境、后勤、薪酬、福利等各个方面,做着理想国式的实验。NeXT差不多成了他自己练习和证明管理能力的实验品。

例如,从根本制度上,乔布斯就想彻底改变传统公司的模式,建立一种类似社团或协会的架构。员工的身份更像是社团会员,而不是企业雇员。为了实现社团式的管理,乔布斯在薪酬体系上尝试着使用简单的二级工资制度。员工的起薪只有两档,凡是1986年前加入的元老,起薪就是7.5万美元一年,其他人的起薪则统一为5万美元一年。所有员工每6个月考评一次,根据个人业绩决定是否加薪。同时,为了保证最大限度的透明化,员工可以看到其他所有人的工资单。明眼人都知道,这种乌托邦式的薪酬制度并不靠谱,如果许多经理拿的薪水比自己的员工还低,那还怎么保证工作积极性呀?没几年,乔布斯就自行放弃了这一套所谓的制度实验。

在办公环境上,为了激发员工的灵感和创造力,乔布斯煞费苦心。最初,乔布斯将NeXT的办公室选在帕洛阿尔托(Palo Alto)的鹿溪路。那是一幢两层的小楼。乔布斯在上下两层都铺了红木地板。除了乔布斯自己的办公室和几间需要隔音的会议室,所有办公区域都是开放式的。后来公司员工不断增加,乔布斯又将办公室搬到了红木城(Redwood City),但同样延续了豪华的装修和开放的布局。

NeXT办公室的墙上常年挂着风景摄影大师安塞尔·亚当斯(Ansel Adams)的作品。偶尔还会有临时的艺术作品展出。办公室楼顶配有太阳能板,以及供小孩子玩耍的嬉水池。

无论是在帕洛阿尔托还是在红木城,NeXT办公室有一个共同的特点:办公室里的楼梯都有着特别的设计。鹿溪路的办公室,上下两层之间是一个漂亮的圆形扶梯,而红木城的楼梯则是一个半透明的,没有多余支撑物的「悬浮」楼梯。据说,这两处楼梯都出自华裔建筑设计大师贝聿铭的手笔。

很明显,乔布斯在选择办公室时有或多或少的「楼梯情结」。这情结一直延续到了后来苹果专卖店的设计风格里。今天,无论是在第五大道,陆家嘴,还是在三里屯,每一家苹果专卖店里几乎都有一个半透明的楼梯,这可能是NeXT留下的最美丽的一份遗产。

至于内部管理,乔布斯还是延续了自己在苹果时苛求细节、完美,风格简单、粗暴的做法。他会像以前一样,突然出现在忙碌的员工面前,然后用刻薄的话挑出对方工作里的毛病,给人当头一棒。他也会像以前一样朝令夕改,让人无所适从。

他经常骂员工是傻瓜,但大多数人都已经习以为常。有一位员工回忆说:「当史蒂夫说你是个傻瓜时,别当真。那并不说明他真的认为你是一个傻瓜。那只说明,他不同意你的意见。」

在NeXT,乔布斯对细节和完美的追求近乎疯狂。他在决定NeXT机箱外该使用何种黑色颜料时,不厌其烦地比对几十种不同的黑色颜料样本,又几乎对每一种都不满意。这把负责机箱制造的员工折腾得苦不堪言。

他还要求工程师把NeXT机箱内部的电路板设计得漂亮、吸引人。工程师不解地问:「电路板只要清晰、容易维护就好了,为什么要吸引人呢?谁会去看机箱里的电路板呢?」

「我会。」乔布斯说。

与其说乔布斯是在精心打造与众不同的管理文化,还不如说,在管理上远未成熟的乔布斯正在NeXT的平台上实验和摸索。对于乔布斯这样心高气傲却又缺乏经验的管理者,也许,只有更多的失败才能让他更快地清醒和成熟起来。

划重点

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看书名就知道,这次传记的主角是苹果现任 CEO 蒂姆库克,但卡尼仍然在其中穿插了一部分乔布斯年轻时代的往事,主要涉及的是早期麦金塔及 NeXT 电脑的生产自动化业务。

由于篇幅较长,16 日发售的《库克传》对这部分内容做了一些删减,如今卡尼提前将完整内容刊载了出来。

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和 8 年前那本《乔布斯传》一样,卡尼也将年轻时期的乔布斯描述成一位叛逆、自大的完美主义偏执狂,而非有些人心目中那般耐心、冷静及友善。

从日本获得的生产自动化灵感

乔布斯对工厂自动化的痴迷,源于 1983 年的一次日本之行。

当时,苹果已经有一个专门生产大容量存储设备的部门,还开发了一套代号为 Twiggy 的磁盘驱动系统,可以读写早期的 5.25 英寸软盘,供早期的麦金塔(Macintosh)电脑使用。

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但这个驱动系统并不稳定,且故障率很高。据说当时乔布斯还专门视察了苹果位于圣何塞的工厂,发现 Twiggy 的良品率只有 50%,气急败坏的他咆哮着说要开除那里所有的员工。

既然不能靠自己,只能寻求外部力量,当时 Mac 工程团队的负责人建议乔布斯使用日本索尼新研发的新 3.5 英寸软盘,或是另一家有授权的阿尔卑斯电子公司生产的产品,价格还更低廉一些。

随后,乔布斯便带着几名员工一同飞往日本,寻求解决方案,首先参观的便是阿尔卑斯电子公司。

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当时日本正处于高速发展期,主要由汽车、集成电路和化工等行业带动,遍地都是强调产能和效率的自动化产线,这当然也包括了阿尔卑斯电子公司。

据一位软驱工程师Yasuyuki Hirose称,乔布斯对阿尔卑斯的自动化产线很感兴趣,还就制造工艺向工厂员工提出了很多问题。

如今,三十多年过去了,阿尔卑斯电子公司仍然是苹果的其中一家供应商。

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另一个让乔布斯意识到生产自动化重要性的则是美国福特汽车。早在 1913 年,福特便开始推行流水线式的大规模作业方式,这不仅能降低制造成本,也显着提高了生产效率,让原本被视为奢侈品的汽车迅速演变成了一种大众化商品。

受到启发的乔布斯,最终决定在苹果也要建造一家先进的自动化工厂,用来生产他所负责的麦金塔电脑。

一台麦金塔电脑是怎么造出来的?

1984 年 1 月,苹果耗资 2000 万美元,在加州弗里蒙特建造了一座拥有自动化流水线的工厂,占地面积超过 12 万平方英尺,希望能在每月生产出 100 万台麦金塔电脑。

当时的麦金塔电脑主要由八个核心部件组成,用于组装部件的机械设备们被悬挂在天花板上。

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为了尽可能地降低工人们的走动频率,苹果引入了一种自动导航车设备。它的正前方安装了一个用于扫描和检测障碍物的镜头,工人下达任务指令后,运输车便会从托盘将约 22kg 重的零部件搬走,再运往下一个工作站。

这样再工厂内部来回移动的导航车设备,苹果一共购入了 5 台,每台价值三万美元。

另外,苹果还采用了有轨堆垛机和自动插件机,前者是一种常见于现代工厂的仓储设备,可以让运装完零件的手提箱沿着设定好的轨道,整齐堆放在某个角落;后者主要用于安装主板上的电路模块。

工厂内还配备了约 120 台 Apple II 和 Apple III 电脑,负责管理库存数据。

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最终,苹果将 90% 的组装任务都交由机器来完成,每班次的工人数量缩减至不到 90 人,他们还会被各种机械仪器所隔开,所以很少会出现两三人一起作业的情况。

另外,工人们还要负责更换成品电脑中的故障零件,这将由一个循环检测环节实现。

具体来说,苹果会对每一台组装完成的电脑进行开机/关机操作,每小时一次,共循环 24 次,以便更快地找到有问题的零部件,而当时业内主流的做法是开完机后就一直放置。

如果工人们连零件的不用换,那唯一的任务大概只剩下擦一擦电脑外壳上的苹果 Logo 了。

为了避免工人们对流水线工作感到厌倦,苹果还鼓励他们每 6 周轮换一次岗位,强调这不仅能学到新技能,还能保持对工作的新鲜感。

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在这样一个全线自动化生产的工厂中,苹果初期组装一台麦金塔电脑的时间需要 26 分钟,但如果库存零部件充足、产线全速运作的状态下,时间能够大幅压缩至 27 秒内。

这比苹果另一家用于生产 Apple II 电脑的工厂快了整整 13 倍。

负责这家工厂规划的是苹果工程师乔治·欧文(George Irwin),他将这个地方比作为一个「巨大的乐高积木工厂」,因为每个机器都在执行不同的拼装任务。

在 1983 年欧文还接受了《信息世界》杂志的采访,他表示,苹果希望在生产自动化流程中保持领先地位,且不希望日本超越他们。

希望掌控一切的乔布斯

1984 年那年,苹果主要有 4 个产品团队,分别为 Apple II、Apple III、Lisa 和麦金塔,原本 Lisa 是乔布斯的主意,但管理层认为乔布斯的性格并不适合把控大型开发团队,乔布斯便转至麦金塔项目中。

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很显然,麦金塔电脑是一款成功的产品,全新的图形界面、合理的定价,还有那部经典的《1984》广告片所宣扬的个人自由气息,以及乔布斯在舞台上展现出别人所不具备的演讲魅力,都让麦金塔在此后数年令人回味悠长。

但如果让当时的苹果员工来评价乔布斯,他们或许更愿意用几个关键词来总结——叛逆、固执己见及喜欢掌控一切。

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控制欲是乔布斯的个性之一,在麦金塔生产过程中,他甚至会要求工厂内的机械设备都涂成明亮多彩的色调,以贴合当时苹果的彩虹条纹 logo。

但是,由于乔布斯在颜色选择上花了太多时间,时任苹果生产总监的马特·卡特(MattCarter)决定用回米色和灰色,这段内容在《乔布斯传》中也有所记载。

之后,乔布斯去工厂参观时注意到了颜色的变化,又下令让机器重新喷涂成他想要的多彩色调。但卡特表示反对,认为重新喷涂可能会对精密仪器造成问题。

事实上卡特也说得没错,当时有一台苹果最昂贵的机械设备被涂成了亮蓝色,然后就宕机了,被人戏称为是「Steve’s folly」。

为了不再陷入和乔布斯的争执,卡特之后选择了辞职。他在《乔布斯传》中回忆道:

「和他抗争太费精力了,而且常常是为一些毫无意义的东西,我受够了。」

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卡特离职后,乔布斯找来了麦金塔团队的财务主管黛比·科尔曼(Debi Coleman)接替这个岗位,但这种「奇思妙想」并未停止。

当时,苹果艺术总监克莱门特·莫克(Clement Mok)曾和科尔曼说,乔布斯想要把工厂的墙壁都刷成「纯白色」,但科尔曼表示反对,说「你是想看到满墙的灰尘和脏东西吗?」

但莫克又回应道:「对乔布斯来说,多白都不过分。」

最后科尔曼还是任凭乔布斯折腾了,工厂也变成了乔布斯想要的样子——白色的墙壁,多彩的机械仪器,四周都一尘不染,这让科尔曼十分不解。

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但在回应《乔布斯传》的作者沃尔特·艾萨克森(Walter Isaacson)时,乔布斯这样解释说,日本的生产自动化、团队精神和纪律意识对他造成了非常大的影响,他认为这是苹果所欠缺的一环,也是保证产品品质的关键部分。

此外,对工厂细节的重视,也是乔布斯保持对「追求完美」激情的一种方式。

但不可否认,当时乔布斯任性肆意的管理方式惹恼了不少人,伴随着麦金塔电脑销售额的下滑,这种控制欲更进一步激化了他与苹果管理层、董事会的矛盾,也成了他与苹果决裂的催化剂。

转战 NeXT

1985 年 9 月,乔布斯从苹果公司辞职,创办了一家名为 NeXT 的公司。和面向大众用户的麦金塔电脑不同,NeXT 的电脑的定位更类似于个人工作站,目标是销售给各大高校。

最初,乔布斯还打算将 NeXT 电脑零部件生产外包出去,公司主要负责最后的组装和测试环节。

但到了 1986 年,追求完美主义的乔布斯又开始展现出他对产品的苛刻要求,尤其是当他发现自己在 NeXT 公司不用听其他人约束,更是想怎么来就怎么来。

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比如说,他下令让 NeXT 计算机的外壳必须是一个完美的立方体,且每个角都是 90 度,这意味着计算机内部的电路板必须重新配置,还让工程师自己设计定制芯片。

而在生产方面,乔布斯也没有放弃对自动化产线的渴求,加上想要实现「美国本土制造」的目标,他最终放弃了外包,并在加州的弗里蒙特建造了一座占地 4 万平房英尺的工厂,据说这座工厂和当初那座麦金塔电脑工厂距离很近。

可当时的惠普、IBM 等电脑厂商,都已经将产线承包给亚洲各国的大型工厂,比如台湾、韩国和日本,就和现在承包给中国一样。

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乔布斯对工厂的要求也和以前一样,还是会像强迫症一样不断修改着各种机械设备的配色,墙壁也一如既往地刷成了他喜欢的白色,如果机器颜色不对,还会被要求重新打磨和粉刷。

当时《新闻周刊》便记载了这样一则故事,文章称,乔布斯要求 NeXT 工厂所有组装设备都得涂上灰黑色的混合色调,以至于两名顶级工程师整个周末都在产线上给机器喷漆,并来回重复了四次,才让乔布斯满意。

他甚至还想实现这样的点子——将 NeXT 工厂变成一个可供用户来参观的「景点」。

比方说在工厂弄个接待大厅,沿着定制的楼梯可以上到观景台,朝下就能看到整齐划一的装配线,还可以让那些想要彰显个性化的用户亲自下产线,直接定制想要的款式,这种模式恐怕只有在相当成规模的汽车装配生产线上才能看到。

乔布斯当时和他的员工说:「如果你想要买一辆特别棒的跑车,最好的方法是飞去欧洲工厂,然后直接在那里买下来。」

但不要以为 NeXT 的工厂只是个「面子工程」,论自动化生产技术,它仍然是当时最先进的。

未来工厂生产的「黑立方」

如果用《财富》杂志的说法,乔布斯打造的是一座「终极计算机工厂」(the ultimate computer factory)。

比如说对打件/贴件机的运用,这种设备会把一些类似电阻、电容等零件直接打在电路板子上,不仅速度快,而且精确度非常高,有效提升了 NeXT 设备电路板的生产效率;另外,NeXT 还尝试引入懂得图像识别技术的智能机器人。

虽然现在已经有很多类似的技术,但在那个时代,NeXT 确实走在了大部分人前头。

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除了善用新技术外,NeXT 还希望对库存、资产和人员进行有效管理。当时从惠普跳槽来 NeXT 公司当副总裁的兰迪 · 赫夫纳(Randy Heffner)表示,他之所以加入乔布斯的公司,就是因为看到了他对生产制造的重视。

「我们希望 NeXT 的制造流程成为世界顶级水准,只要能实现比外包制造更低的成本,同时在总支出上(劳动力、租金、应付工资、日常开支和折旧等)低于一定指标,制造出足够高质量的计算机,我们就能在市场上击败其它竞争对手。」赫夫纳这样说道。

而 NeXT 的材料经理凯文·坎蒂(Kevin Canty)也称,产品顺利上市始终是最重要的。随着制造时间的减少,他希望让产品的销售期从 10 天缩减到 4 天,也就是客户从下订单到收到产品的时间。

连工厂招的工人,乔布斯都有硬性要求。据 NeXT 称,当时工厂里并没有所谓的「蓝领工人」,近 70% 的工厂员工都拥有博士学历。

图片 17为了突显 NeXT 装配线的领先性,公司还耗资数十万美元制作了一部名为《The Machine That Builds Machines》的短片,不管是风格还是配乐,都很容易联想到苹果的《1984》宣传片,但这次 NeXT 描述的主题是电路板的制造流程,声称它将搭载在一台「有史以来最先进、最复杂且生产效率最高的计算机上」。" style="width:60%;margin:1rem auto">

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{"type":1,"value":"等到 1988 年 NeXT 正式发布时,乔布斯也花了很长时间称赞机器内部的工艺,还说这台电脑「领先了时代至少 5 年」,以回应那些质疑电脑发布时间太晚的声音。

但事实证明,这种高成本投入的自动化工厂不仅没有为乔布斯和他的 NeXT 公司带来充足的订单,反倒变成了一个累赘。

因为自始至终,乔布斯都误判了 NeXT 电脑的定位和需求。

没有规模,生产自动化就毫无意义

让我们回到 NeXT 的产品定位和目标用户上——那些希望兼顾个人计算机易用性和工作站强大性能的用户群,再具体点说,其实是高校市场。

这意味着 NeXT 和麦金塔不同,它并不是给大众用户使用的电脑设备。

而且当时 NeXT 的系统也遭到了不少诟病。最开始乔布斯是试图延续他在苹果策略,即「软硬件一体」的模式,但这会导致市面上很多软件都无法和 NeXT 主机相兼容。

加上乔布斯和盖茨的性格并不相投,包括微软在内的一批公司都决定不为 NeXT 平台开发专门的软件,更让这款设备难以进入主流视野。

还有一点是价格,原本教育界人士以为,乔布斯会拿出一台定价 2000-3000 美元左右的设备,谁知道最终 NeXT 的价格为 6500 美元,这远远超出了普通高校的承受能力。

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1989 年年中,NeXT 正式开始销售,此时工厂已经做好的充分的准备,电路板的年产量可以超过二十万,如果分配给两条产线还会再翻一番。

但心怀期待的乔布斯并没有等到大量的订单,NeXT 开售后的月销量只有约 400 台,几年后更一路下滑到了每月只有百来台。

此时你应该能察觉到 NeXT 公司所遇到的问题了——工厂自动化强调的是规模效应,这意味着它必须要维持稳定的产能,才能让公司实现收支平衡。

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但如果低于某个标准,仅仅只是为小部分人生产,那么就会陷入和 NeXT 类似的困境:漂亮工厂和精心喷涂的机器人变成了摆设,还要定期投入不必要的维护成本。

或许乔布斯在某些方面是对的,这主要体现在他对自动化产线的重视,以及对新兴技术的投入,这些都为他之后回归苹果积累了宝贵的经验。

问题只是在于乔布斯误判了 NeXT 的产品需求,没错,对于一个本来就没多少人买的东西,再好看的自动化工厂也是多余。

想象力和控制欲,成就了苹果之后的数十年

NeXT 的工厂一直运作到 1993 年 2 月,最终乔布斯还是决定关闭了它,并宣布 NeXT 将完全退出硬件市场,转为一家软件公司。这也等于是放弃了最初他想要的「软硬一体」模式,显然和他坚持的理念背道而驰。

在《The Second Coming of Steve Jobs》一书里,记录了当时弗里蒙特工厂关闭时的状况,很多二手经销商去 NeXT 工厂拍卖剩下的家具和设备,包括但不限于椅子、碎纸机、激光打印机、大型显示器、一些剩下的 NeXT 电脑,甚至包括了垃圾桶。

如果说人生就是起起落落,那此时的乔布斯,大概是已经跌至低谷了。

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之后的故事很多人应该都知道,乔布斯以「救火队长」的身份重新回到了苹果公司,担任临时 CEO,用四象限矩阵重新整理了苹果繁杂的产品线,砍掉了所有的兼容机,然后就是新 Mac、iPod、iPhone 和 iPad。

他终于懂得放下对生产流程的控制欲,尝试将组装业务外包出去,还找来了一位真正懂得供应链管理和公司运营的人才,也就是我们现在熟悉的蒂姆·库克。

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